本文作者：AG一飞冲天治理征询集团 文屏峰

人力资源三支柱系统是对以职能为导向的传统人力资源治理模式的粉碎性创新（图1）。较之于传统的人力资源治理，三支柱更利于与业务深度融合，提升人力资源治理效力及在组织的战术职位。

近年，三支柱系统在以华为、BAT等国内企业的利用宽泛，业界寄望于其成为将来人力资源治理发展的“中流砥柱”。

图1 传统人力资源治理与人力资源三支柱

然而，“来路货”难以预防 “不服水土”，以至有人戏称“三支柱”为“三只猪”。总体而言，“三只猪”目前仍处于嗷嗷待哺阶段。

本文浅析三支柱设计和利用实际中的几大常见问题。

Q1：企业在奉行三支柱时应做好哪些筹备？

在执行前，企业能够对照图2尺度自检是否具备执行前提，做好四大筹备。

执行筹备：评估组织的业务情况，分析原有治理基础，为三支柱在组织的合用性提供凭据。

思想筹备：获得高层辅导的支持并在组织内部达成宽泛共识，是所有鼎新成功的前提前提。

组织筹备：成立高管挂帅、有关部门和人员参加的工作专班（可思考引入第三方专业机构），并成立相应的工作合作机造。

资源筹备：三支柱的构建必要投入充分的人财物等资源，蕴含组织建设、流程建设、信息化建设等的前期投入。

图2 HR三支柱合用性评估

Q2:三支柱组织结构设计重点有哪些？

三支柱组织看似是将原有六大块熔铸成三根柱（见图3），其实有好多把稳点。

图3 HR三支柱通用组织结构

首先是HRCOE专业要求高，宜进行专业细分（颗粒度视企业情景而定）。人员通常BASE在总部，更利于承接公司战术及集中治理。

其次是HRSSC共享业务通常聚焦于薪资核算、员工关系、人事事务等，人员通常BASE在总部，但区域高度分散的企业可适当分设，如图5华为的HRSSC架构。

再次是HRBP人员派驻业务部门，通常按业务条线或区域设置，规模大的企业可选取以某种类型为主的混合型结构。

图4 华为HRSSC架构

Q3:HRBP的起源和汇报关系若何确定？

HRBP的产生方式有三：一是来自HR，二是来自业务，三是来自表部。各有曲直。企业实际中第一种模式更普遍，但要求BP通过在岗实际提升业务敏感度；后两种模式则必要具备肯定的前提，如美满的培训系统，合适的文化氛围等。

更沉要的是HRBP双沉汇报关系若何设计。图5梳理了三种常见类型，总体而言，人力资源部门两全型似相对更优。

图 5 HRBP汇报关下粪型

总之，国内HR三支柱的设计和利用仍在不休的丰硕和发展中，治理，本就没有最终的答案，只有永恒的追问。

全国焦化行业龙头企业陕西黑猫——人力资源？檎餮钅

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